派单：码农会变成外卖小哥吗？
国内程序员爱拿“码农”自嘲。最近我老在想，我们这些码农，会不会哪天变成外卖小哥。
你在美团上点个午饭，平台就会给你派一个骑手，路线和送达时间都是系统定好的。你就在地图上看着骑手的小图标一点点挪过来。送晚了，骑手要扣钱。送到了，你顺手打个分。从头到尾，没人为你这碗面开过会。
我一直在琢磨，写软件会不会也走到这一步：有人发个任务，谁有空谁接，进度大家都看得到，谁都能中途接手，做完了按事先写好的标准验收。后来我读到 Anthropic 的一篇文章，讲他们自己的团队怎么跟 agent 一起干活，才觉得这一天可能比我想的近得多。
为什么写代码一直没法派单
外卖订单好描述，也好验收。“12:40 前把这碗面从 A 送到 B”，一句话就说完了。送没送到，超没超时，一眼就知道。
软件任务大多正好相反。“把新手引导做好点”，这句话能有五十种理解。要做这件事，你需要知道的东西一半在某个同事脑子里，另一半是在一个你没参加的会上聊的。光是验收，就可能搭进去另一个工程师一下午。
1937 年，经济学家科斯（Ronald Coase）问过一个很简单的问题：既然市场这么会给活儿找人，那为什么还要有公司？他的回答是，走市场是有成本的。你得先找到人，再谈好条件，最后还得检查人家交回来的东西。这些成本一高，还不如直接把人雇进来，放在公司里管。
我越来越觉得，软件团队里很多所谓的协作，其实就是在付这笔成本。天天开站会，Slack thread 没完没了，说到底是因为任务本身就模糊，大家只能一直聊，聊到清楚为止。
Agent 改变了什么
这笔成本，agent 没法像人那样付，毕竟它不会在茶水间顺便听到点什么。Anthropic 的文章说得很直白：对 agent 来说，“没写下来、找不到的东西，就等于不存在”。
在 Anthropic，agent 直接住在 Slack 里，有自己的 memory、skill 和账号权限。文章里讲的做法，有三个我印象特别深：
- 什么都写下来，放到 agent 找得到的地方。新开的 channel 默认全公司都能看到，写文档、记会议纪要的时候，也把 agent 当成主要读者之一。
- 每个 agent 都有自己的活儿。比如一个管数据分析，另一个盯着设计规范。有个工程团队专门维护了一份名单，写着组里有哪些人、哪些 agent。后来项目变复杂了，他们又加了一个管发版的 agent。
- 活儿到人手上之前，先过一遍检查。代码有测试，文档有评分标准和风格指南。很多时候是一个 agent 干活，另一个 agent 检查。
任务一旦写清楚，又配好了验收标准，科斯说的那笔成本就提前付掉了，谁来接也就没那么重要了。人和 agent 在同一个 Slack thread 里干活，一个活儿做到一半，可以从人手里交给 agent，也可以反过来。会也少了，团队尽量不往大家日历上塞会，只给最要紧的事开会。
Anthropic 的工程师已经放手让 agent 自己修了 500 个 bug。不过一开始可不是这样。有个工程负责人接手了一个 backlog 特别长的团队，把 agent 分成了两拨。第一拨把 backlog 里的每一项都过一遍，看有没有人认领，没人认领的就打一个复杂度分。第二拨从里面挑出中低复杂度的，直接写代码修掉。
把这张 bug 清单换成午饭订单，这基本就是个美团了：一个订单池，一个给每单估难度的调度，再加一群人，谁接得住哪单就接哪单。
谁才是外卖小哥？
我的第一反应挺悲观的：写代码要是变成了派单，码农不就成了骑手？抢单，跟时间赛跑，被打分，接着抢下一单。
可在 Anthropic 的做法里，骑手其实是 agent。接单的是它们，被打分的也是它们，只是方式不太一样。团队会记下来，每个 agent 已经证明过自己能独立搞定哪几类活儿。某类活儿它一次次都做对了，才给它多放一点权，而且一次只放一类。外卖平台管骑手也有差不多的一套：单跑得越多、准时率越高、好评越多，积分就越高，等级也跟着涨。再往前推一步，派单系统完全可以看谁以前这类活儿干得最好，就派给谁，人也好，agent 也好。
这样一来，卷的人就变了。送外卖的要是 agent，卷的就从人变成了 agent，再往后，就轮到在背后给 agent 搭 harness、训模型的那批人。（harness 我在 Harness Engineering 那篇里写过：循环本身最不值钱，大部分功夫都花在循环外面。）
压力反过来了
美团那套系统是在压榨骑手。2020 年，《人物》杂志发过一篇长篇调查，叫《外卖骑手，困在系统里》。文章里，一位做过美团配送站站长的人回忆，送 3 公里的单，2016 年最多给 1 小时，2017 年缩到 45 分钟，2018 年又少了 7 分钟，只剩 38 分钟。在做系统的人看来，每缩一次都是进步，说明算法在学习。骑手为了赶上，只能超速、闯红灯。
Anthropic 那篇文章里，压力的方向正好相反。人和 agent 一起干活的时候，最缺的是人的注意力，整套做法都是为了护住它。Agent 学会了把问题攒到一起问，问的时候把来龙去脉重新交代一遍，好让人很快跟上，也不会一下子往一个人面前堆太多事。有的团队专门安排了一个 agent，只干一件事：判断哪些消息值得去打扰人。还有的团队给 agent 每天的活儿设了上限，这样人才跟得上，自己的手艺也不会生疏。
外卖平台的瓶颈是骑手的速度，所以平台逼着骑手跑得更快。到了人和 agent 的团队，瓶颈变成了 review 的人还剩多少注意力，所以团队得让干活的那一方慢下来。
人去哪儿了
人还是跟 agent 在同一个 thread 里干活，只是人干的活儿挪到了订单的两头。
前头得有人决定送什么。在 Anthropic 的团队里，北极星永远是人来定的。所谓北极星，就是那个长期目标，哪些事值得做，由它说了算。目标定了，还得把活儿拆成 agent 接得住的小块。亚当·斯密在《国富论》里写过一家制针工厂：做一枚针大约要经过十八道工序，十个工人分工来做，一天能做四万八千多枚。斯密说，要是各干各的，一个人一天连二十枚都做不出来。刀切在哪里，决定了整条流水线能干多少活。现在这一刀是人和 agent 一起切的。在 Anthropic，一个项目刚开头，人和 agent 就会先一起商量谁担什么角色。
后头得有人验收。前面清 backlog 的那个故事里，有个细节我特别喜欢。一开始，agent 做的每个决定都要人来审，需要人拍板的就标出来。后来他们教 agent 碰到这种事直接找人，所以凡是难取舍的，最后还是人来定。Agent 每周还会把自己犯过的错写下来，免得再犯。时间一长，那位负责人交给 agent 的改动越来越大，自己盯着的时间越来越少。
我想练的几件事
- 任务要写到一个陌生人拿过来就能做。Agent 光看 ticket 做不出来，就先改 ticket。
- 开工之前，先把验收准备好：写一个暂时跑不过的测试，不是代码的活儿就写一份简短的评分标准。
- 别在私聊里谈工作。私聊里的东西，agent 看不到，下一个接手的人也看不到。
- 按任务类型记下每个 agent 能自己搞定什么，再一点点放权。
- 护住 review 的时间。现在瓶颈是我的注意力，所以我希望 agent 能把问题攒着一起问。
最后人会怎么样，我还是没想明白。能护住团队注意力的这套东西，反过来用，也能给每个工程师头上挂一个倒计时。骑手的倒计时怎么定，他们自己几乎说不上话。工程师也许还能说上几句，至少还能再说一阵子，因为派单系统就是我们自己在做的。
来源：Kristen Swanson，Building effective human-agent teams，Anthropic，2026 年 6 月。赖祐萱，《外卖骑手，困在系统里》，《人物》，2020 年 9 月。罗纳德·科斯，The Nature of the Firm，Economica，1937。亚当·斯密，《国富论》，1776，第一篇第一章。
封面：制针作坊，出自狄德罗和达朗贝尔编的《百科全书》，“制针”图版，1762 年，Goussier 绘，Defehrt 刻，公有领域。亚当·斯密写制针工厂的时候，参考过几份法国的制针资料，这部《百科全书》就是其中之一。